Luigi Snichelotto
Nei giorni scorsi mi è capitato di assistere a un’intervista televisiva trasmessa da un canale nazionale, nella quale si affrontava, sotto il profilo medico-scientifico, il tema dell’adattamento ai cambiamenti che ciascuno di noi, inevitabilmente, incontra e affronta durante il proprio percorso di vita. Se ho ben compreso il senso dell’intervento, la nostra capacità di adattarci inciderebbe, in forme differenti e secondo le reazioni individuali, sul modo in cui riusciamo a interiorizzare gli eventi e le trasformazioni che ci coinvolgono. La tesi dell’esperto sembrava dunque orientata a considerare positivamente la capacità di assimilare le sollecitazioni provenienti dal cambiamento: una maggiore predisposizione all’adattamento favorirebbe una migliore relazione con la vita, riducendo stress, conflittualità e senso d’inadeguatezza. Naturalmente non intendo discutere la validità scientifica di questa impostazione, sostenuta da specialisti che dedicano la propria attività allo studio di fenomeni dei quali noi comuni mortali possiamo avere, nella migliore delle ipotesi, soltanto una conoscenza parziale. Eppure qualcosa, ascoltando, continuava a incuriosirmi. Forse perché il tempo televisivo dedicato all’argomento era necessariamente limitato, se ben ricordo. L’intervista era collocata quasi in chiusura del programma, un tema estremamente interessante rischiava di rimanere sospeso proprio nel momento in cui avrebbe potuto aprire un’altra prospettiva. Considero interventi del genere particolarmente utili: piccoli momenti educativi capaci di offrirci strumenti per comprendere meglio noi stessi ed attraverso una maggiore consapevolezza, costruire un più maturo orientamento personale, fatto di tolleranza, partecipazione e convivenza civile. Ciò detto, però, rimane un dubbio. Non essendo uno specialista della materia, posso permettermi soltanto la curiosità di chi osserva da molti anni gli usi, i costumi, l’educazione, la formazione e soprattutto i comportamenti delle organizzazioni umane. Ed è proprio questa curiosità ad avermi suggerito una domanda: fino a quale punto adattarsi significa evolvere e da quale momento, invece, può significare semplicemente adeguarsi? La differenza potrebbe sembrare sottile, invece, mi pare enorme. L’adattamento certamente ci aiuta a vivere meglio, a superare le difficoltà, a modificare comportamenti divenuti inefficaci o trovare nuovi equilibri. Ma potrebbe anche, in determinate circostanze, renderci progressivamente più defilati rispetto alle nostre convinzioni, soprattutto quando queste entrino in contrasto con quella che potremmo definire l’opinione predominante del gruppo. Non casualmente, tra i significati attribuiti al termine adattamento troviamo concetti come accomodamento, aggiustamento, trasformazione, assuefazione. Al contrario, il disadattamento richiama l’incapacità o la difficoltà di inserirsi armonicamente nell’ambiente circostante. Ecco il problema? Quando l’ambiente sia rappresentato da una comunità, un’organizzazione, un’impresa, un partito politico, un gruppo sociale o qualsiasi altra struttura regolata da gerarchie e rapporti di potere, chi non si adatta potrebbe essere percepito, progressivamente, come elemento conflittuale? Il dissenziente, il non allineato, chi proceda controcorrente o conservi un giudizio autonomo rispetto al flusso prevalente rischia di non essere più considerato una risorsa dialettica, ma un problema? La storia e la letteratura traboccano di esempi. Questo soggetto viene spesso espulso dal “cerchio magico”, marginalizzato e progressivamente allontanato perché la sua presenza, agli occhi del sistema dominante, può diventare forma di insubordinazione rispetto alla gerarchia costituita. Naturalmente il fenomeno assume intensità diverse secondo i periodi storici e culturali. Vi sono momenti nei quali competenza, cultura ed esperienza rappresentano criteri fondamentali di selezione delle classi dirigenti. Ve ne sono altri nei quali questi elementi sembrano lasciare maggiore spazio all’appartenenza, alle relazioni consolidate, alle cordate o alle filiere di provenienza. Ed è proprio qui che il tema dell’adattamento individuale incontra quello, molto più complesso, dell’organizzazione del potere. La politica, in molte parti del mondo, offre esempi evidenti di questi meccanismi; ma sarebbe ingenuo pensare che essi appartengano soltanto alla politica. Li ritroviamo nell’industria, nell’economia, nelle associazioni, nelle organizzazioni sociali e, più semplicemente, in qualunque struttura nella quale esista uno spazio di potere da conquistare, conservare o delegare in mani sicure. Il meccanismo, nella sua forma più elementare, è conosciuto. Un leader conquista una posizione predominante, individua persone delle quali ritiene di potersi fidare, attribuisce responsabilità, costruisce una squadra e sostituisce, quando lo ritenga necessario, alcune figure precedentemente collocate nei punti strategici dell’organizzazione. Fin qui nulla di sorprendente e soprattutto, nulla di necessariamente criticabile. Chi riceva la responsabilità di guidare un’organizzazione deve poter scegliere i propri collaboratori e costruire una struttura coerente con il progetto che intende realizzare. Il problema nasce eventualmente dopo. Quando la fiducia diventi fedeltà assoluta; quando la competenza venga subordinata all’appartenenza; quando il confronto interpretato come dissenso e il dissenso come insubordinazione. A quel punto la piramide del potere comincia ad alimentare se stessa. Lo vediamo talvolta nella politica, quando partiti nati intorno a idee, culture e progetti collettivi finiscono per identificarsi quasi esclusivamente con il proprio leader. Osserviamo anche nelle imprese, comprese quelle nate dalla straordinaria intuizione di un fondatore che, arrivato il momento della successione, deve affrontare uno dei passaggi più delicati della vita aziendale: trasferire non soltanto il comando, ma il “sistema”, cultura, esperienza, autorevolezza e capacità decisionale. Non sempre il cognome garantisce il talento. E non sempre il talento garantisce l’equilibrio necessario per governare ciò che altri hanno costruito. Figuriamoci, allora, quanto possano diventare complesse e rischiose le dinamiche gestionali quando alla successione si inseriscano dirigenti o gruppi di potere estranei alla storia originaria dell’organizzazione e magari animati da una forte aspirazione all’emancipazione personale. Il principio sembra ripetersi: stratificare il potere, delegarlo, controllarlo e possibilmente ampliarlo. In politica attraverso il consenso e i voti. Nell’economia attraverso fatturato, redditività e quote di mercato. Ogni gioco sembra lecito! Nelle organizzazioni attraverso l’allargamento delle proprie aree d’influenza. Tutto comprensibile. Purché il mezzo non finisca per divorare il fine. Perché l’obiettivo di un’organizzazione economica dovrebbe essere creare valore e garantire sana continuità, così come quello della politica dovrebbe essere amministrare la cosa pubblica nell’interesse della comunità. Quando invece la conservazione del potere diventa essa stessa l’obiettivo principale, qualcosa inevitabilmente cambia. Ed eccoci nuovamente all’adattamento. Chi vive all’interno di queste organizzazioni comprende rapidamente quali comportamenti vengano premiati e quali penalizzati. Comprende chi possa parlare, quando possa farlo e soprattutto entro quali confini. È una capacità tipicamente umana, ci adattiamo. Modifichiamo il linguaggio, le relazioni, perfino alcune opinioni. Impariamo quali argomenti evitare e quali enfatizzare. Comprendiamo quale comportamento possa favorire la nostra permanenza all’interno del gruppo. Ma proprio qui nasce la domanda che mi ha suggerito quell’intervista televisiva: questo adattamento ci rende davvero migliori oppure, qualche volta, semplicemente più funzionali al sistema nel quale viviamo? Il problema diventa ancora più delicato quando la selezione delle persone non avviene prevalentemente attraverso competenze, risultati ed esperienze, ma viene influenzata da fattori molto più umani e soggettivi: simpatia o antipatia, modo di vestirsi, prossemica, linguaggio, carattere, disponibilità all’allineamento, capacità di non contraddire, appartenenza. Sono elementi distintivi inevitabilmente della natura umana e nessun modello organizzativo potrà eliminarli mai del tutto. Ma quando prevalgono sistematicamente sulle competenze professionali, l’organizzazione rischia di costruire intorno al proprio leader una rappresentazione progressivamente deformata della realtà. Il dissenziente viene allontanato. Il critico diventa scomodo. Chi possiede un’esperienza più lunga può perfino essere percepito come pericoloso, soprattutto quando quell’esperienza gli consenta di individuare errori o contraddizioni che il nuovo gruppo dirigente preferirebbe non vedere, percepire o esplicitare. Eppure la storia economica, politica e sociale dovrebbe averci insegnato qualcosa. È piena di partiti che sembravano destinati a durare per sempre e sono scomparsi; di aziende che dominavano mercati internazionali e sono state ridimensionate, acquistate o cancellate; di organizzazioni considerate invincibili che hanno perduto rapidamente consenso, reputazione e capacità competitiva. Talvolta proprio perché, a forza di eliminare il dissenso, avevano finito per azzerare anche la capacità di correggersi. Un’organizzazione composta da persone perfettamente adattate rischia di diventare straordinariamente efficiente nel confermare ciò che il proprio vertice desidera diffondere e sentirsi dire. Ma non necessariamente nel comprendere la realtà. Ed è forse questa una delle grandi contraddizioni dei nostri tempi. Viviamo in una società estremamente interconnessa, nella quale risulta sempre più difficile nascondere a lungo errori, incoerenze o incapacità. L’informazione circola. Le persone confrontano dati, opinioni ed esperienze. I canali di comunicazione si moltiplicano e pur con tutti i limiti, le manipolazioni e le distorsioni che conosciamo, rendono più difficile costruire rappresentazioni della realtà completamente impermeabili al confronto. Solo questione di tempo! In politica come nell’economia, nell’industria come nella società civile, diventa quindi sempre più complicato bluffare sulle competenze. L’audience, intesa nel senso più ampio di opinione pubblica, comunità, consumatori, lavoratori, cittadini o portatori d’interesse, dispone oggi di strumenti di conoscenza incomparabilmente superiori rispetto al passato. Esistono sostenitori e detrattori, giornali, televisioni, social network, piattaforme e comunità capaci di offrire interpretazioni completamente opposte dello stesso fenomeno. Ma proprio questa molteplicità, per quanto caotica, fa sì che quasi tutto venga prima o poi raccontato, discusso, masticato e digerito. E allora torno alla domanda iniziale. L’adattamento è certamente una delle grandi capacità che hanno consentito all’essere umano di attraversare la storia. Senza adattamento probabilmente non esisterebbero né evoluzione né convivenza. Ma forse anche l’adattamento necessita di un limite. Perché adattarsi alla realtà è intelligenza. Comprenderne il cambiamento è maturità. Modificare le proprie convinzioni quando i fatti dimostrano che erano sbagliate è perfino una forma di libertà. Ma rinunciare sistematicamente alla propria capacità critica per essere accettati dal gruppo è qualcosa di diverso. È conformismo. Una società nella quale tutti si adattassero sempre, comunque e a qualsiasi condizione sarebbe certamente ordinata, persino subordinata e, almeno in apparenza, tranquilla. Ma se un fuoco di verità ardesse al suo interno? Mi rimane un ultimo dubbio: sarebbe ancora una società capace di cambiare?
L'articolo L’adattamento umano e le sue conseguenze proviene da Le Cronache.