Coronavirus, Istat: le imprese hanno perso 100 miliardi in un mese

Sono le perdite delle aziende durante il blocco delle attività introdotto dal governo per contenere l'emergenza Covid-19. Per Mattioli, vicepresidente di Confindustria, «si deve ripartire dopo Pasqua». Intanto l'indice Pmi, a marzo, scende al minimo storico: 20,2 punti dopo i 50,7 di febbraio.

Il blocco delle attività, introdotto dal governo per contenere l’emergenza coronavirus, inizia a diventare pesante per le imprese. «La perdita, in un mese di inattività, è 100 miliardi», dice il presidente dell’Istat Gian Carlo Blangiardo, in un’intervista a Il Mattino di Napoli, sottolineando che «la sospensione dell’attività coinvolge il 48% delle imprese non esportatrici e il 65% di quelle esportatrici».

LEGGI ANCHE: Senza le braccia dei migranti a rischio la filiera alimentare

ISTAT: AL VIA UNA «GRANDE OPERAZIONE DI ANALISI A CAMPIONE»

Il numero uno dell’istituto ha parlato della «grande operazione di analisi a campione della popolazione italiana» che sta per partire a breve, con un obiettivo «chiaro: minimizzare il rischio di aprire e poi dover tornare indietro». Al vaglio c’è un test «più ampio e puntuale» rispetto ai 10 mila tamponi con campionatura statistica proposti dalla presidente della Società italiana di statistica Monica Pratesi. «L’obiettivo del governo non è conoscere quanti sono davvero i contagiati in Italia, saremmo di fronte a una sorta di curiosità statistica», spiega Blangiardo, «ma arrivare al dettaglio per professione, o quanto meno per ambito lavorativo, e per territorio della percentuale di contagiati».

LEGGI ANCHE: Cura Italia, sì ma come?

L’OBIETTIVO «È AVERE UNO STRUMENTO PER GESTIRE LA RIPRESA»

Il punto, secondo il presidente dell’Istituto, «è avere uno strumento per gestire la ripresa, la riapertura dell’Italia. Quindi, come Istat, faremo un’indagine in squadra con altri per stimare la diffusione del contagio per categorie lavorative, età, genere e territori in modo da individuare le situazioni di rischio più o meno elevato e poi definire gli spazi di libertà».

LEGGI ANCHE: Il rapporto di Confindustria: «In sei mesi -10% di Pil»

UNA PICCOLA IMPRESA SU DUE HA BLOCCATO L’ATTIVITÀ

In merito all’impatto economico della crisi, «l’insieme dei settori industriali e dei servizi sospesi comprende 2,2 milioni di imprese (quasi una su due), con un’occupazione di 7,4 milioni di addetti (44,3%) di cui 4,9 milioni di dipendenti (il 42,1%), un fatturato di 1.380 miliardi (42,8%), un valore aggiunto di 321 miliardi (41%) e un valore delle esportazioni di 280 miliardi (65,8%)», dichiara Blangiardo. «In termini di dimensioni aziendali, le imprese che hanno bloccato le attività sono il 48,7% tra le microimprese (quelle con meno di 10 addetti), il 50,4% tra le piccole imprese, il 40,7% tra le medie imprese ed il 34,3% tra le grandi imprese», spiega il presidente dell’Istat.

LEGGI ANCHE: Anticipo Cig dalle banche fino a 1.400 euro

NON C’È SOLO «L’EFFETTO DIRETTO»

Ma c’è di più: «Questo è solo l’effetto diretto. Considerando anche gli effetti indiretti generati dall’impatto negativo che il blocco delle attività dei settori “chiusi” genera sui settori “aperti”, l’impatto negativo diventa più ampio. Su questi aspetti», conclude Blangiardo, «l’Istat sta lavorando e il 7 aprile presenteremo le stime».

LEGGI ANCHE: Nel decreto di aprile 15 miliardi per gli ammortizzatori sociali

MATTIOLI (CONFINDUSTRIA): «SI DEVE RIPARTIRE DOPO PASQUA»

E per evitare ulteriori perdite, secondo Confidustria, serve «ripartire da dopo Pasqua». «Le nostre imprese sono più sicure dei supermercati», spiega Licia Mattioli, vicepresidente dell’organizzazione e candidata alla prossima presidenza, ospite di Circo Massimo su Radio Capital. «Le misure messe in campo finora dal Governo per aiutare gli italiani vanno bene, ma si devono mettere in atto presto», sottolinea Mattioli. «Per chi chiede i soldi al governo deve bastare una autocertificazione, poi si sanziona duramente chi ha barato. Si deve saltare il codice degli appalti per un po’. Le scadenze fiscali vanno rimandate di 4 o 5 mesi. Sennò si muore. Prima di coronavirus, poi di cose da mangiare che mancano», conclude la vicepresidente.

LEGGI ANCHE: L’Oms verso il dietrofront: servono più mascherine

CROLLA L’INDICE PMI IN ITALIA: A MARZO 20,2 PUNTI CONTRO I 50,7 DI FEBBRAIO

E intanto l’indice Pmi (Purchasing Managers Index) composito che monitora l’andamento dell’attività manifatturiera e dei servizi in Italia piomba al minimo storico a marzo a 20,2 punti da 50,7 di febbraio. L’indice, calcolato da Ihs Markit in base al sondaggio fra i direttori d’acquisto, evidenzia che i nuovi ordini sono crollati ai minimi di sempre a 18,4 da 51,3 di febbraio. Al minimo storico anche il settore dei servizi a 17,4 a marzo da 52,1 di febbraio con i nuovi ordini in ribasso 13,8 da 52,2 di febbraio.

LEGGI ANCHE: Coronavirus, a Pavia i malati si curano col sangue dei guariti

PMI: ANCHE LA GERMANIA È AL MINIMO STORICO

Stessa sorte accade alla Germania: l’indice Pmi, a marzo, è crollato a a 35 punti dai 50,7 di febbraio, un livello mai registrato nelle serie storiche. Minimo storico anche per i nuovi ordini calati a 31,2 punti da 50,2 del mese prima e per l’indice dei servizi crollato a 31,7 punti da 52,5 di febbraio.

Leggi tutte le notizie di Lettera43 su Google News oppure sul nostro sito Lettera43.it

La crisi post emergenza coronavirus vista dagli imprenditori del Nord

Secondo alcune stime la nostra economia perderà dai 250 ai 650 miliardi di euro. A seconda della durata dell'emergenza Covid-19. Le prime a essere colpite sono state le aziende del Nord Est. Dall'arredamento ai servizi, dal design fino all'hotellerie, le voci dalla locomotiva spenta d'Italia.

Impietosi. Sono semplicemente impietosi i numeri della crisi produttiva che seguirà l’emergenza coronavirus.

Cento miliardi bruciati al mese, secondo una prima stima del presidente di Confindustria Vincenzo Boccia.

A conferma anche uno studio pubblicato di recente dal Cerved: le perdite per il sistema economico italiano potranno andare dai 250 ai 650 miliardi di euro, a seconda della durata dell’epidemia e delle restrizioni che hanno colpito diversi settori dell’economia.

NELLA MIGLIORE DELLE IPOTESI IL RIMBALZO NELLA SECONDA METÀ DEL TERZO TRIMESTRE

Francesco Daveri, economista e professore alla Bocconi, però pare meno catastrofista. «Quanto stiamo vivendo avrà proporzioni difficili da calcolare, ma non è detto che sarà inevitabilmente una Caporetto», spiega. «Sono convinto che ci sarà un rimbalzo, la cosiddetta “V”. Tutto sta a capire quanto durerà e quanto profonda sarà la fase discendente».

LEGGI ANCHE: Europa, consumi, debito: che mondo troveremo dopo il Covid-19

Ma Daveri si spinge oltre con uno studio pubblicato pochi giorni fa: partendo dall’analisi della curva del contagio ed equiparandola a quella cinese («tenendo conto, però, delle dovute specifiche e differenze tra i due Paesi», precisa l’economista) «considerato che la quarantena è iniziata l’11 marzo, l’epidemia del coronavirus potrebbe dirsi conclusa nel nostro Paese intorno alla metà di maggio. Questo vuol dire che nell’ipotesi più ottimistica il rimbalzo potrebbe verificarsi non prima della seconda metà del terzo trimestre, con i primi due trimestri in cui possiamo immaginare una perdita del Pil fino al 10%».

LE RICADUTE DELLA CRISI NEL NORD ITALIA

Un crollo che subiranno principalmente le aziende del Nord e le regioni più colpite dall’epidemia. Dietro i dati e le stime, però, ci sono imprese e lavoratori che vivono appesi a un filo, nella speranza che il rimbalzo non solo si verifichi, ma che non sia poi così lontano.

LEGGI ANCHE: Minori in difficoltà e famiglie in povertà assoluta: la doppia emergenza Covid-19

«Non posso permettermi di fare errori», spiega a Lettera43.it Roberto Gavazzi, amministratore delegato della Boffi spa, società con sede in provincia di Monza produttrice di arredamenti. «Le preoccupazioni più grandi sono per i circa 450 dipendenti che conta l’azienda e che ovviamente dobbiamo salvaguardare. C’è poi il rischio di perdere una consistente fetta di mercato e di investitori. Tutto dipenderà da quando riapriranno negozi e fabbriche». Inevitabile, però, che già si facciano i conti. «Se si dovesse arrivare a 2-3 mesi di arresto», sottolinea Gavazzi, «potremmo perdere il 30% del nostro fatturato, il che sarebbe tragico. Se restiamo sotto i due, potremmo arrivare al 20% di perdite e sarebbe ugualmente molto pesante ma affrontabile, considerando che comunque parliamo di un fenomeno globale e questo ci permette di essere compresi». Parliamo, peraltro, di un settore che produce beni durevoli, «per i quali in un certo senso si può aspettare».

L’ALLARME DEL SETTORE DI MODA ED EVENTI

Cosa diversa nel settore dei servizi: in questo caso ciò che è perso, rischia di esserlo per sempre. Ne sa qualcosa Alessandra Olcese, proprietaria a Milano della Random Production, società che organizza sfilate per grandi brand del fashion internazionale. «Siamo stati fortunati perché abbiamo curato l’ultimo evento il 21 febbraio, pochi giorni prima dello scoppio dell’epidemia, ma ora è il futuro quello che preoccupa», spiega. Alcuni clienti, non a caso, hanno già interrotto contratti in essere per sfilate previste per giugno e ora sospese. «Giugno è il mese della moda uomo, ma è molto probabile che anche gli altri eventi in programma salteranno». Il vero timore è per settembre, mese della moda donna. «Quel periodo equivale al 70-80% del nostro fatturato», fa notare Olcese: «se dovessero essere cancellati anche quegli eventi, tutto questo sarà davvero drammatico».

ARCHITETTURA E DESIGN LAVORANO PER LA RIPARTENZA

Stessa preoccupazione tocca anche il settore dell’architettura e del design. «Lavorando sul mercato internazionale riusciamo in parte ad attutire il colpo», commenta Alberto Zontone, ad dello studio Patricia Urquiola Spa. «Resta però il fatto che i cantieri bloccati da lunedì sono un problema concreto. Ora è tutto fermo anche su quel fronte. Abbiamo poi diversi ordini cancellati per il design». Senza contare il rinvio per ora a fine giugno del Salone del Mobile di Milano. «È senz’altro la Fiera più importante al mondo per il settore», ricorda Zontone. «In una settimana Milano attrae mezzo milione di persone, quando la Design Week di Londra arriva a circa 30 mila. Se anche la data di giugno dovesse slittare, sarebbe un disastro». Per il momento, tuttavia, si continua a lavorare in smart working: «Buona parte del tempo la passo in contatto con i clienti internazionali: bisogna far capire che la situazione è difficile, ma non impossibile da superare. Dobbiamo cominciare a seminare ora nella percezione estera per non arrivare tardi quando poi tutto ripartirà».

RISTORAZIONE E HOTELLERIE IN GINOCCHIO

La vera batosta è quella avvertita dal settore della ristorazione e dell’hotellerie. Secondo uno studio di Federalberghi Milano, su 60 hotel presi a campione sono quasi 55 mila le camere cancellate dal primo marzo al 30 aprile; le ore di ferie e permessi già assegnate risultano quasi 76 mila. Stessa situazione anche in Veneto. A sintetizzare la situazione è Andrea Ventura, responsabile di un albergo a Mestre. «Noi siamo chiusi da quasi un mese ormai. La società proprietaria dell’albergo ha messo tutti in ferie, ma ci ha già comunicato che da aprile per una parte dei dipendenti scatterà la cassa integrazione. Siamo a dir poco disperati. Mettiamo pure che a maggio tutto riparta: quanto tempo passerà prima che la gente torni a fidarsi, a viaggiare, a riempire hotel e ristoranti?».

LA VITICOLTURA GUARDA ALL’ESTERO

A resistere rimane il settore agroalimentare. E c’è chi, da quest’ultimo, manda anche segnali positivi. Come Walter Massa, produttore di vini nell’Alessandrino: 30 ettari destinati alla produzione di alcuni tra i vini più pregiati del Piemonte. «Il mio mondo è fermo. Come tutti i miei colleghi siamo bravissimi a far diventare l’uva vino, purtroppo non riusciamo a fare il contrario», dice prosaicamente. Ma poi aggiunge: «Proprio ieri ho assunto altre due persone. Il contadino deve fare i conti sempre con intemperie, imprevisti, cataclismi. Se il contadino non è ottimista, è meglio che cambi mestiere». Resta, tuttavia, un filo di preoccupazione per il futuro: «L’unica manovra che probabilmente farò è destinare più ettari del solito al vino più quotidiano, non tanto per l’Italia quanto per il mercato estero. Ma non fermerò la produzione».

LA SFIDA DELLA RICONVERSIONE: DA INTERNI PER AUTO A MASCHERINE E TUTE

Chi non è intenzionato a fermarsi è anche chi sta riconvertendo rami d’azienda per la produzione di mascherine. Casi abbondano in tutt’Italia. In Toscana Franco Dreoni, produttore di interni per auto e camper, ha cominciato dopo che l’amministrazione del piccolo comune di Vaiano, alle porte di Prato, gli ha chiesto una mano: «I macchinari erano pressoché simili. Abbiamo allora chiesto alla Regione quali fossero gli standard delle mascherine e siamo partiti». Prima 500, poi 1.000, poi 1.500 mascherine al giorno. «Ci arrivano richieste da tutt’Italia, ma diamo la priorità al settore pubblico, dagli ospedali e alle forze dell’ordine». Tanto che ora Dreoni si è spostato anche sulla produzione di camici.

LEGGI ANCHE: Tigamaro riconverte parte della produzione per realizzare mascherine

Sulla stessa scia anche Massimo Moretti che dirige a Massa Lombarda (Ravenna) Wasp, società di stampanti in 3D. «La nostra forza», racconta, «è la possibilità di riconversione molto rapida». E così, dinanzi alla difficoltà di non poter evadere gli ordini pregressi («Prima il telefono squillava ogni minuto, ora non arriva una telefonata», racconta ancora Moretti), Wasp sta cercando di trasformare l’emergenza in positiva opportunità. «Abbiamo deciso di lavorare a mascherine personalizzate, create con la stampante 3D, di modo che siano perfettamente aderenti al viso di ognuno». E così se da lunedì il lato produzione è fermo per via del lockdown, il settore ricerca e sviluppo è al lavoro per il futuro. «È l’unica cosa che si può fare. Per il resto alcuni dipendenti sono in ferie. L’azienda ha liquidità ancora per un mese e mezzo, poi vedremo».

Leggi tutte le notizie di Lettera43 su Google News oppure sul nostro sito Lettera43.it

Cattolica Assicurazioni e quella polizza boomerang

All'inizio di marzo la compagnia aveva lanciato Active Business NonStop per sostenere artigiani e commercianti, al di fuori delle zone rosse, costretti a interrompere le loro attività. Ma alla prima stretta del governo e di fronte a una crescente richiesta di rimborsi, l'operazione si è rivelata economicamente un flop. E così il prodotto è stato ritirato.

L’idea era commendevole, la realizzazione invece si è trasformata in un boomerang.

Cattolica Assicurazioni aveva lanciato tra il 2 e il 6 marzo una polizza (Active Business NonStop) proprio per far fronte all’emergenza in cui artigiani e commercianti, al di fuori delle zone rosse, si sarebbero trovati per la interruzione forzata delle loro attività a seguito del coronavirus.

L’iniziativa aveva avuto una larga eco sulla stampa. «Siamo da sempre convinti del ruolo sociale dell’assicurazione. Non potevamo rimanere indifferenti agli appelli di chi si è trovato da un giorno all’altro nell’impossibilità di lavorare», aveva dichiarato Carlo Ferraresi, direttore generale di Cattolica Assicurazioni annunciandone il lancio. «Cattolica, sin dalle prime ore successive al verificarsi dell’emergenza, ha iniziato a mettere a punto una soluzione che, ancora una volta, testimonia il dinamismo della nostra compagnia. Questa polizza è il nostro contributo per i tanti piccoli imprenditori e commercianti che, in un momento così difficile, continuano a impegnarsi quotidianamente per garantire a tutta la comunità una pluralità di beni e servizi e che contribuiscono ad attenuare gli effetti negativi della situazione di criticità».

I PREMI RACCOLTI AMMONTAVANO A MENO DI MEZZO MILIONE, I SINISTRI A 6

Le adesioni al nuovo prodotto, come era da immaginare, sono arrivate numerose (oltre 2 mila) ma già il 9 marzo, alla prima stretta del governo e di fronte a una crescente richiesta di rimborsi, si è capito che l’operazione dal punto di vista economico era un flop: i premi raccolti ammontavano a meno di mezzo milione di euro, mentre i sinistri a circa 6 milioni. Che è poi la stessa cifra che la compagnia presieduta da Paolo Bedoni ha deciso di devolvere in beneficenza a clienti colpiti economicamente e a favore di strutture ospedaliere, soprattutto nelle province più colpite. Così la dirigenza è corsa a ritirare Active Business Nonstop in fretta e furia, e del prodotto nemmeno sul sito internet della compagnia c’è più traccia. Una mossa che come era prevedibile ha fatto arrabbiare gli agenti che si erano impegnati a venderla con i clienti e che ora rischiano di compromettere rapporti spesso consolidati.

Quello di cui si occupa la rubrica Corridoi lo dice il nome. Una pillola al giorno: notizie, rumors, indiscrezioni, scontri, retroscena su fatti e personaggi del potere.

Leggi tutte le notizie di Lettera43 su Google News oppure sul nostro sito Lettera43.it

Come cambia la leadership con l’emergenza coronavirus

La crisi dovuta al Covid-19 pone manager e imprenditori di fronte a nuove sfide. Creare team multidisciplinari, essere realisti e trasparenti nella comunicazione ed empatici nei confronti di dipendenti e clienti aiutano a superare le difficoltà. E sostenere il recupero anche quando il peggio sarà alle spalle.

Imprevedibile e complessa. Così, in due parole, si potrebbe riassumere la crisi che il mondo intero sta attraversando a causa della diffusione del Covid-19.

Inizialmente, i primi a dover rispondere all’emergenza sono stati i governi, le autorità e il sistema sanitario. Dopo poco, però, la potenza della pandemia, i dubbi, le incertezze e le sue inevitabili conseguenze hanno iniziato a permeare gli animi degli imprenditori e dei dirigenti d’azienda, i quali, ogni giorno, si domandano come porsi di fronte a un’emergenza del genere.

Come reagire a una serrata collettiva rimandata a data da destinarsi? Se, da un lato, le testate dei giornali riportano ogni giorno esempi di aziende che, attraverso la tecnologia e i processi di digitalizzazione, hanno permesso ai propri dipendenti di approcciarsi agevolmente allo smart working e di continuare il proprio business in scioltezza e serenità; dall’altro, gli imprenditori si trovano a dover rispondere alle domande e alle paure di tutti gli interlocutori con cui si interfacciano, dai dipendenti agli azionisti, fino ai clienti. Con molte domande e poche risposte, come se non bastasse, imprenditori e dirigenti sono infine costretti a lottare con le proprie ansie, cercando di mantenere razionalità e lucidità.

Dunque, nonostante forse, per la prima volta, le comunità stiano sperimentando il potenziale del web 2.0, il fattore psicologico ricopre un ruolo centrale. Poiché la pandemia rappresenta una sequenza di eventi di enorme scala che si diffonde a una velocità travolgente, questa porta con sé un elevato grado di incertezza che crea disorientamento, sensazione di perdita di controllo e un forte disturbo emotivo. Per questi motivi, come suggerito in un articolo di Mckinsey & Company di questo mese, è importante definire alcuni comportamenti e modalità di azione che possano aiutare i leader a navigare nella pandemia del coronavirus e a gestirsi nelle crisi future. Infatti, chi è capo di un’azienda o di un’organizzazione non ha bisogno di un piano prestabilito per affrontare la crisi, ma necessita di una serie di capisaldi che costituiscano la base e le linee guida del proprio operato e che li aiuti a gestire le crisi nel modo più efficace ed efficiente possibile stimolandoli, soprattutto, a guardare avanti e non reagire in modo eccessivo dinnanzi agli sviluppi dell’emergenza.

1. CREARE UNA RETE DI TEAM PER GESTIRE LA CRISI

Innanzitutto, in questo tipo di emergenze, un buon imprenditore e un buon dirigente deve essere in grado di trasferire la propria leadership a un gruppo ristretto di persone che andranno a costituire il team ad hoc per la gestione della crisi. Cooperazione, condivisione di informazioni, fiducia e autorevolezza rappresentano aspetti cruciali per garantire una efficace gestione dell’emergenza. Per questi motivi, organizzare una rete di squadre attraverso le quali i dirigenti possono promuovere la risoluzione rapida dei problemi e l’esecuzione delle direttive, in un ambiente caratterizzato da forte stress, rappresenta certamente una valida strategia. Ogni squadra deve avere compiti diversi e deve essere caratterizzata da una forte multidisciplinarietà, elemento che le consentirà di affrontare ogni aspetto legato all’emergenza. Infine, in questo contesto, il dirigente o il capo rappresenta il custode della sicurezza psicologica della sua rete di squadre. È necessario, infatti, affinché questo sistema trasversale di cooperazione funzioni e sia tutelata la salute psicologica dei componenti dei team, che venga garantito il dialogo e la possibilità di discutere apertamente delle percezioni e delle preoccupazioni relative alla pandemia, senza paura di ripercussioni.

2. MANTENERE CREDIBILITÀ E INCISIVITÀ

Un’altra qualità importante per chi è a capo delle imprese, in questi contesti, consiste nel saper calibrare fiducia e realismo. Infatti, allo scoppiare di una crisi, se i capi e dirigenti mostrano un’eccessiva fiducia, possono perdere credibilità. È dunque più efficace proiettare la fiducia nella struttura e nei mezzi della propria organizzazione e azienda, che si sarà subito attivata per fronteggiare l’emergenza, riconoscendo, però, la portata e le incertezze della crisi. Inoltre, un altro aspetto da non sottovalutare è l’incisività: l’epidemia comporta necessariamente incognite e incertezza e decidere di aspettare per prendere una decisione potrebbe essere fatale. È, dunque, auspicabile una reazione repentina, decisa e incisiva in modo da poter trasmettere ai propri interlocutori un senso di stabilità e sicurezza.

LEGGI ANCHE: È l’epidemia a fare informazione o l’informazione a fare l’epidemia?

3. EMPATIA E COMUNICAZIONE: IL MIX PERFETTO

Infine, un buon imprenditore, leader o dirigente deve essere empatico. Più volte ho avuto modo di spiegare l’importanza di questa qualità e oggi, più che mai, è utile quanto necessaria. Comprendere dal profondo gli umori dei propri dipendenti, clienti e azionisti aiuta a indirizzare efficacemente e intensificare la comunicazione con loro, instaurando così un rapporto fiduciario. Questo rapporto, però, si deve basare su trasparenza e chiarezza, fattori imprescindibili nella comunicazione del rischio e dell’emergenza.

LEGGI ANCHE: Gli ingredienti del successo? Ambizione, tecnologia e design thinking

In conclusione, è importante che dirigenti, imprenditori, leader seguano queste poche semplici regole per poter migliorare il loro approccio all’emergenza in atto evitando inutili e ulteriori danni. È importante, inoltre, ricordare che questo modus operandi deve essere costantemente applicato e che, soprattutto, non dovrebbe esaurirsi a crisi risolta: garantire una costante comunicazione può avere un potente effetto sui dipendenti e altri stakeholder, invogliandoli a sostenere il recupero dell’azienda anche dopo l’emergenza.

*Professore di Strategie di Comunicazione, Luiss, Roma

Leggi tutte le notizie di Lettera43 su Google News oppure sul nostro sito Lettera43.it

Il bilancio autogestito e la crisi d’impresa

Riflessioni sulle novità introdotte dalla riforma che punta a far emergere gli squilibri aziendali in modo che vi si possa porre rimedio prima dell'arrivo dell'insolvenza.

Una delle novità potenzialmente più impattanti sul tessuto produttivo italiano è la cosiddetta riforma della crisi d’impresa contenuta nel decreto legislativo numero 14 del 2019. La ratio della riforma può essere sintetizzata nella volontà dal parte del legislatore di evitare che le situazioni di crisi – o di “squilibrio finanziario” così come emendato dal decreto del 13 febbraio 2020 – si scarichino sulla massa dei creditori dell’impresa insolvente dopo l’avvio della procedura concorsuale.

DATI DI BILANCIO TROPPO SPESSO NON REALI

Prima di entrare nel merito di alcuni punti della riforma sono opportune due premesse. La prima è che troppo spesso i dati di bilancio di un’impresa, a dispetto dei principi contabili internazionali e delle premesse enunciate nella nota integrativa, non rappresentano la reale fotografia dell’andamento patrimoniale e reddituale dell’azienda. In altri termini le operazioni di make up degli elementi contabili diventano prassi e quando si rivelano per quello che sono è troppo tardi per porvi rimedio. In particolare le poste estimative consentono una discrezionalità di valutazione che può occultare o mitigare situazioni di crisi già in atto. Si pensi per esempio alle svalutazioni delle immobilizzazioni o all’occultamento tramite postergazione delle perdite.

MACROSCOPICA MASSA CREDITORIA

La seconda premessa è che secondo una analisi del tribunale di Milano la massa creditoria incardinata nelle procedure concorsuali e in attesa di soddisfo ammonta a 105 miliardi, corrispondenti al 6% del Pil nominale e al 20% delle entrate tributarie previste per il 2020. La macroscopicità di questi numeri dà la misura tanto del fenomeno quanto della perdita di opportunità e di valore aggiunto dell’intero sistema economico.

FALLIMENTO E PERICOLOSO EFFETTO CONTAGIO

C’è poi un ulteriore fattore poco considerato e che è stato affrontato durante il dibattito promosso a Venezia da Liberi, Oltre le Illusioni con la dottoressa Donata Costa, pubblico ministero alla procura di Milano, e il professor Nicola Pecchiari dell’Università Bocconi, ossia l’effetto distorsivo della concorrenza e del mercato generato da quelle imprese che, apparentemente in bonis, occultano dati contabili. Un’azienda insolvente fa concorrenza sleale verso i competitor e, una volta fallita, può generare un pericoloso effetto contagio.

INDICI DI ALLERTA PER ESSERE TEMPESTIVI

Dunque il cardine del testo normativo è l’emersione tempestiva degli squilibri in modo che vi si possa porre rimedio prima della insolvenza vera e propria. Per arrivare a questo risultato sono stati inseriti nella norma criteri quantitativi e qualitativi sintetizzati in indici di allerta e in procedure interne ed esterne di controllo.

DIVERSI ALERT PER L’AZIONE DI RISANAMENTO

I primi sono definiti nelle seguenti categorie: indici di redditività, indici di liquidità, indici di solidità, indici di rotazione, indici di sviluppo e indici diversi specifici. Gli alert, individuati dall’incrocio delle diverse componenti di questi indici, determinano la obbligatorietà delle azioni di risanamento. A individuare gli alert provvedono gli organi amministrativi, o, laddove previsti dal dettato del nuovo articolo 2477 del codice civile (attivo patrimoniale 4 milioni di euro, ricevi 4 milioni di euro, numero dei dipendenti medio durante l’esercizio 20 unità), dagli organi di controllo o dal revisore dei conti. Quest’ultimo obbligo pone un problema di aggravio di costi in capo alle piccole imprese che dovranno necessariamente organizzarsi come le più grandi.

INTERVENTO INTERNO OPPURE ESTERNO

Il risanamento può essere interno (laddove alla sua elaborazione provveda l’organo amministrativo della società) o esterno (e in questo caso interviene l’Ocri, Organismo di composizione della crisi d’impresa). È evidente che l’optimum può essere rappresentato dalla dotazione di meccanismi di controllo e di prevenzione degli stati di crisi di carattere interno. Assetti organizzativi, monitoring degli andamentali, tempestività nella correzione degli squilibri sono fondamentali per evitare il fallimento; ma sono fondamentali anche per evitare quello che un po’ impropriamente può essere assimilato al chapter 11 americano, ossia l’amministrazione controllata.

DIVERSO ACCESSO AL CREDITO BANCARIO

Un effetto positivo indotto da queste norme potrebbe essere un diverso accesso al credito bancario da cui l’imprenditoria italiana ancora troppo dipende. Bilanci veritieri e realistici, rigorosi piani di sviluppo e business model coerenti è auspicabile portino le banche a valutare più e meglio l’attività d’impresa e un po’ meno le garanzie reali fornite dall’imprenditore. Magari le stesse banche si troverebbero nei loro bilanci meno sofferenze e meno Non performing loan (crediti deteriorati).

RIFORMA DALLE OTTIME INTENZIONI, MA…

Questa riforma è sufficiente per una razionalizzazione del sistema produttivo italiano? L’Italia è un Paese malato di stagnazione strutturale, di generalizzate tendenze all’evasione e altri comportamenti non virtuosi, e di dimensioni medie delle imprese troppo limitate. Il nanismo delle microimprese, per decenni vanto di politici dalla limitata visione strategica, deve essere superato anche con misure che favoriscano la loro ristrutturazione. È opportuno ripensare il modello di sviluppo così come è stato ripensato il diritto fallimentare. Per completare questa ridefinizione del contesto di mercato sarebbe altrettanto opportuno che lo Stato ripensasse al suo ruolo e liberasse le imprese dai carichi fiscali e burocratici che le opprimono e troppo spesso ne impediscono la crescita. Senza questi passaggi anche una riforma dalle ottime intenzioni come quella descritta rischia di produrre effetti opposti a quelli desiderati.

Costantino De Blasi
Fondatore Liberi, oltre le illusioni

Leggi tutte le notizie di Lettera43 su Google News oppure sul nostro sito Lettera43.it

Essere leader di pensiero, come rinforzare credibilità e fiducia in un’azienda

Creare e mantenere la leadership nell’era della digitalizzazione è sempre più difficile e per i leader e i manager di successo non è più possibile appellarsi esclusivamente alla dimensione cibernetica per la propria reputazione. La thought leadership rappresenta un’ottima opportunità che, se accompagnata da una efficiente visione strategica, è in grado di favorire il successo di un’azienda.

Il mondo aziendale è sempre più vitale, disinibito e competitivo. Alla luce dei continui cambiamenti che caratterizzano il settore, creare e, soprattutto, mantenere la propria leadership sta diventando sempre più complesso.

I leader devono essere in grado di disegnare e ridisegnare relazioni di collaborazione creativa all’interno dei propri team, mantenendo viva l’attenzione degli interlocutori e la propria esclusività. Questi elementi, inseriti in un contesto sempre più veloce e digitalizzato, hanno reso necessario ripensare le figure di manager e leader, il loro ruolo e il loro approccio nei confronti del contesto di riferimento.

Nello specifico, i social network e internet sono diventati cruciali per il mantenimento di posizioni di rilievo all’interno della società. Questi, però, a volte risultano essere poco affidabili. Basti pensare alle conseguenze devastanti degli attacchi hacker o ai possibili down di internet. Non è un caso, infatti, che nei giorni scorsi, durante le manifestazioni di protesta che si sono svolte in Iraq, la connessione a Internet sia mancata a milioni di utenti nel Paese. Questo, un esempio tra tanti, rivela quanto affidarsi esclusivamente ai social e alla dimensione cibernetica non sia più sufficiente e poco sicuro.

L’ORIGINE DELLA THOUGHT LEADERSHIP

È necessario, dunque, ripensare la dirigenza in modo efficace e stimolante per preservare i caratteri esclusivi del leader e garantirne il suo durevole successo. In questo caso la thought leadership, parola d’ordine negli ultimi anni, rappresenta una strategia soddisfacente. Il termine, coniato per la prima volta nel 1994 da Joel Kurtzman, l’editore fondatore di Strategy+Business, una rivista di management pluripremiata per i decisori nelle aziende e nelle organizzazioni di tutto il mondo, può essere identificata come un tipo di content marketing che prevede la condivisione di media e contenuti editoriali per acquisire clienti in cui si attinge al talento, all’esperienza e alla passione all’interno della propria azienda per rispondere in modo coerente alle domande dei propri clienti e del proprio target di riferimento.

Un thought leader è un esperto del settore che condivide la sua esperienza con un pubblico più ampio allo scopo di educare, migliorare e aggiungere valore al settore nel suo complesso

Kelsey Raymond, la co-fondatrice e ceo di Influence & Co.

Kelsey Raymond, la co-fondatrice e ceo di Influence & Co., un’agenzia di content marketing, descrive un thought leader come «un esperto del settore che condivide la sua esperienza con un pubblico più ampio allo scopo di educare, migliorare e aggiungere valore al settore nel suo complesso». La thought leadership è oggi sempre più radicata e comprende una serie di attività volte a posizionare un individuo o una realtà aziendale nel ruolo di massimi esperti nel loro campo.

IL LEADER DEL PENSIERO DEVE ESSERE CREDIBILE E UN BUON COMUNICATORE

Un thought leader è una figura riconosciuta da colleghi, clienti ed esperti del settore come profondamente competente del business in cui si trova, delle esigenze dei clienti e del più ampio mercato in cui opera. Questo è, generalmente, un efficace comunicatore, risorsa coinvolgente per un pubblico specifico. Il soggetto identificato come thought leader è dunque detentore di una certa fama e un certo posizionamento che deriva dalla sua credibilità e dalla solidità dimostrata sul campo. Un programma di thought leadership, diretto da un leader di pensiero, se ben strutturato, può aiutare piccole aziende o startup a potenziare le proprie strutture a essere competitive sul mercato. Il pensiero organizzato e coerente permette di allineare i potenziali clienti con un preciso modo di pensare, agevolando la conversazione e rendendola più efficace al perseguimento dei propri obiettivi.

RACCONTARE LA PROPRIA STORIA PER ENTRARE IN CONNESSIONE

I leader di pensiero aiutano, dunque, a supportare gli altri attraverso la condivisione di esperienze e conoscenze. Questa condivisione permette all’individuo di essere percepito come una figura di autorità affidabile a cui le persone si rivolgono quando hanno bisogno di consigli o di una guida. Questo posizionamento permette, non solo di essere apprezzati al pubblico a cui già si rivolgeva, ma anche di essere notati da un nuovo pubblico e di raggiungere nuovi obiettivi incrementando la platea di interlocutori. Sono leader che si aprono e raccontano storie di vita vissuta. Riportano gli aspetti che hanno motivato le loro scelte inziali, come hanno mosso i primi passi nella loro attività e quali errori hanno commesso lungo la strada. Questo approccio li aiuta a entrare in connessione con il proprio pubblico e a risultare credibili, ispirando fiducia e solidità.

APRIRSI PER ISPIRARE I DIPENDENTI E INCORAGGIARE IDEE CREATIVE

La thought leadership, differentemente da altri approcci dirigenziali, garantisce la creazione di un ambiente in cui team e partner imparano continuamente e sono costantemente incoraggiati a sviluppare idee creative. Questo ispira l’apertura e stimola l’innovazione, creando così un vero vantaggio competitivo. La cultura dell’apprendimento rappresenta, infatti, un vero valore aggiunto che l’azienda può vantare e utilizzare in maniera strategica nei confronti dei propri competitor.

In conclusione, la thought leadership costituisce un’ottima opportunità e un’esperienza gratificante che può comportare benefici, a breve e a lungo termine, per creare e mantenere la propria reputazione, o quella di un’azienda, in un mondo interconnesso e sempre più precario. Per diventare un thought leader è necessario mettersi in gioco in maniera strategica, individuando le esperienze da condividere e identificando l’utilità che da questa condivisione può derivare. In particolare, nelle piccole aziende questa strategia può rappresentare l’ago della bilancia e costituire il valore aggiunto e il vantaggio competitivo dell’azienda rispetto ad altri grandi competitor.

Gianluca Comin è professore di Strategie di Comunicazione, Luiss, Roma

Leggi tutte le notizie di Lettera43 su Google News oppure sul nostro sito Lettera43.it

Quattro frasi che un piccolo imprenditore non dovrebbe dire

Molti non hanno le competenze gestionali per mandare avanti un'impresa. Così si affidano a corsi motivazionali che molto spesso sono bluff. Giustificando la loro mancanza di risultati con una serie di scuse. Ecco quali.

Ricordate che laddove c’è un business di successo, c’è un offerta che incontra una domanda? Semplice e banale riflessione maturata osservando in questi anni il processo di lenta evoluzione delle competenze e capacità dei piccoli imprenditori del nostro Paese che rappresentano l’80% del tessuto produttivo dell’Italia. Lavoro da oltre 30 anni per i piccoli imprenditori e se dovessi individuare un parametro che evidenzi il livello del loro tardigrado sviluppo sicuramente la massiccia partecipazione ai corsi-seminari motivazionali dei fuffa-guru rappresenterebbe un indicatore molto significativo. Pagano migliaia di euro poche ore di auto-esaltazione e poi considerano un costo (non un investimento) l’implementazione di fondamentali strumenti di gestione aziendale.

I CORSI MOTIVAZIONALI SONO COME DROGHE

Quindi mi sono chiesto: perché i micro-piccoli imprenditori, con profondi gap in termini di competenze gestionali, accorrono poi in massa a quei momenti di esaltazione collettiva che insegnano ad aumentare l’autostima, a incanalare al meglio le proprie “risorse ed energie interiori per ottenere il successo nella vita professionale e privata”? Innanzitutto provate a guardare qualche evento del genere cercando gli appositi link sul web: si tratta di veri e propri show dove più bravo sarà il protagonista sul palco, più forte sarà la musica, più vivaci e splendenti saranno i colori e più si esce da un corso del genere carichi a mille, pieni di energie e di bellissime sensazioni. Non è una cosa strana però. È perfettamente normale e sarebbe un problema il caso contrario!

Si tratta sempre e comunque di spettacoli dopo i quali si va a dormire sentendosi Rambo e l’effetto dura qualche giorno

Il successo di questi corsi si basa sulla efficienza della macchina organizzativa, su una imponente campagna di marketing e soprattutto sulla capacità e bravura dei fuffa-coach che hanno ben capito il meccanismo chimico e psicologico, assolutamente naturale, su cui agire. In pratica si tratta sempre e comunque di spettacoli dopo i quali si va a dormire sentendosi Rambo e l’effetto dura qualche giorno. Ma dopo un po’ di tempo non ti resta nulla, hai solo ricevuto un temporaneo sollievo. Si tratta di una vera e propria droga. Quando finisce l’effetto elettrizzante, inizia la cosiddetta fase calante dopo la quale stai pure peggio di prima. Perché non ti ha lasciato nulla. Eppure in quel momento non ci pensavi, volevi solo star bene, volevi farti caricare.

TANTI PICCOLI IMPRENDITORI SI BLOCCANO NEL MOMENTO DEL CAMBIAMENTO

A questo punto è chiaro perché questi corsi sono perfettamente inutili e anzi dannosi: contribuiscono a distrarre ancor di più il piccolo imprenditore dalla corretta analisi delle sue esigenze. Quello che manca, ripeto, alla classe dei nostri piccoli imprenditori – che dovrebbero passare da un modello dinastico a un sistema manageriale – sono le competenze basiche di una gestione manageriale dell’impresa. Introduzione di sistemi di controllo di gestione, implementazione di indagini di customer satisfaction, gestione della identità visiva, gestione delle risorse umane e attivazione di un modello di marketing tailor-made. Senza questi modelli-strumenti, non bastano passeggiate sui carboni ardenti per scongiurare la crisi. Ma perché poi il piccolo imprenditore si blocca nel momento in cui deve decidere di azionare il cambiamento e riorganizzare la propria azienda? Perché hanno alcuni punti di vista, universali e sbagliati, rappresentati ormai da frasi divenute idiomatiche. Quali sono? Ecco quattro esempi.

1- «Non è colpa mia»

È il più facile e anche il più diffuso idiotismo nelle azienda a conduzione familiare. La stragrande maggioranza dei piccoli imprenditori si incarta già a questo primissimo livello, affidando la responsabilità a degli ostacoli esterni, attribuibili ad altri componenti familiari della compagine aziendale.

2- «E se poi il controllo di gestione evidenzia dei miei limiti?»

Questo concetto ha a che fare con una cosa che ci inculcano fin da bambini: il terrore di sbagliare e di sentirsi un “fallito” perché non sei riuscito nell’intento. E quindi meglio evitare di controllarsi.

3- «Lo faccio solo se i miei collaboratori mi seguono»

Non c’è alcuna speranza di avere successo con una strategia del genere, si fallisce ancora prima di cominciare, perché il proprio impegno deve essere rivolto al 100% al cambiamento. Bisogna essere disposti in prima persona a pagare il prezzo in termini di tempo, denaro ed energia da metterci.

4 – «Se la maggior parte non vuole farlo, un motivo ci sarà…»

Ma il motivo non è quello che tutti pensano. E cioè che è “la cosa giusta o la più intelligente da fare”. Al contrario, raramente “tutti” fanno la cosa più intelligente. Il motivo per cui “(non) lo fanno tutti” è che la scelta più facile è non uscire dalla propria zona di comfort. Ricordatevi che se la “massa” è pigra, il mercato è veloce.

Leggi tutte le notizie di Lettera43 su Google News oppure sul nostro sito Lettera43.it